KOMUNIKASI ORGANISASI

Analisis Komunikasi Organisasi pada Struktur Organisasi 

dengan Penerapan Sistem Manajemen Talenta

Pengertian Talenta

Banyak peneliti memberikan berbagai definisi dari “talenta” dalam berbagai perspektif. Buckingham dan Clifton (2001) dalam bathnagar (2008) menunjukkan talenta yang mengacu pada alam berulang pola pikiran, perasaan atau perilaku yang dapat diterapkan secara produktif. Talenta secara alami ada di dalam orang, sedangkan keterampilan dan pengetahuan harus diperoleh. Mereka lebih memilih kekuatan panjang, yang terdiri dari kombinasi pengetahuan, keterampilan, dan talenta. Talenta adalah bawaan, sedangkan keterampilan dan pengetahuan dapat diperoleh melalui pembelajaran dan praktek. Ketika talenta ditambah dengan pengetahuan dan keterampilan, hasil menjadi kekuatan individu. Rath dan Conchie (2008) menyatakan talenta akan stabil sepanjang waktu dan merupakan kunci untuk efektivitas. Buckingham dan Clifton (2001) menekankan bahwa tidak pernah mungkin untuk memiliki kekuatan tanpa talenta yang diperlukan.
Morton (2004) dalam bathnagar (2008) mendefinisikan talenta sebagai seorang individu yang memiliki kemampuan untuk membuat perbedaan yang signifikan dengan kinerja saat ini dan masa depan perusahaan. Goffee dan Jones (2007) menyatakan bahwa talenta adalah beberapa ide-ide karyawan, pengetahuan dan keterampilan yang memberikan mereka potensi untuk menghasilkan nilai yang tidak proporsional dari sumberdaya yang mereka miliki. Tansley, Harris, Stewart, dan Turner (2006) menyatakan bahwa talenta dapat dianggap sebagai kombinasi kompleks keterampilan karyawan, pengetahuan kemampuan, kognitif dan potensial. Nilai-nilai karyawan dan preferensi pekerjaan adalah juga sangat penting.

Manajemen Talenta

Menurut Mihelic dan Plankar (2010) Istilah “talent management” mengandung arti

yang berbeda dalam organisasi yang berbeda. Pada beberapa organisasi diartikan sebagai manajemen individu bernilai tinggi atau lebih “bertalenta” dibanding yang lainnya yaitu mengenai bagaimana talenta dikelola secara umum – misalnya sebagai asumsi bahwa semua orang memiliki talenta yang harus diketahui dan dimunculkan. Dari sudut pandang talent management, penilaian karyawan memperhatikan penilaian pada dua bidang utama, yaitu: kinerja dan potensi.
Kinerja karyawan saat ini dalam pekerjaan tertentu selalu menjadi alat ukur penilaian standar profitabilitas karyawan. Namun talent management juga berusaha untuk fokus pada potensi karyawan, dalam arti kinerja karyawan di masa yang akan datang akan lebih baik jika disertai dengan pengembangan kemampuan yang tepat dan peningkatan tanggung jawab.
Talent Management merupakan inti dari konsep Human Capital. Kesuksesan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh Talent Management Strategy yang digunakan. Menurut PPM Management (2010), ketika berbicara mengenai Talent Management Strategy, maka yang pertama kali harus dimiliki oleh perusahaan adalah gambaran kebutuhan talenta yang diperlukan. Pada umumnya perusahaan sudah menyadari kebutuhan talenta berdasarkan visi, misi, strategi, dan nilai perusahaan. Namun ternyata perkiraan kebutuhan talent berdasarkan tantangan industri di masa mendatang sering dilupakan. Padahal bila tantangan industri tidak dipertimbangkan, bisa dipastikan perusahaan akan kekurangan talenta pada saat dibutuhkan ke depannya.

 Talenta dan Manajemen Karir.

Salah satu tujuan dari Talent Management (TM) adalah untuk membangun blok bangunan sehingga manajer dan SDM dapat menemukan talenta individu dan menempatkan mereka di mana bisnis dan individu akan lebih bermanfaat (Alstom, 2009).
Manajemen karir berusaha untuk membuat pertandingan terbaik antara aspirasi pribadi dan tujuan karyawan dan kebutuhan bisnis dan kelompok. Karyawan, manajer, dan profesional HR didorong untuk bekerja sama untuk mengidentifikasi karir bergerak baik ke atas maupun lateral dengan keterampilan mengevaluasi, kebutuhan pribadi dan profesional, serta kebutuhan bisnis.
Filosofi di balik Siklus Manajemen pengembangan karir adalah (Alstom dalam Mihelic dan Plankar, 2010) :
a) Alur kinerja individu untuk departemen / unit usaha / wilayah / fungsi tujuan agar setiap individu memahami dengan jelas sumbangan khusus yang di buat bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
b) Pastikan bahwa Individu memiliki kesempatan untuk mengembangkan talenta dan kemajuan dalam karir mereka untuk yang terbaik dari kemampuan mereka dan sesuai dengan aspirasi mereka.
c) Pastikan penghargaan mengenali kinerja individu dan tingkat kontribusi.

People review adalah proses SDM kunci karena membantu untuk mengidentifikasi talenta, penggantian dan kebutuhan suksesi, membantu individu untuk mendeteksi dan memilih peluang karir dan tujuan pembangunan, mendukung penghargaan dan strategi retensi dan mendukung mobilitas internal.
Sistem ini telah dirancang untuk memastikan bahwa itu adalah proses yang berkelanjutan secara sistematis mengidentifikasi, menilai dan mengembangkan talenta dan untuk memastikan kompetensi teknis yang efektif dan kemampuan kepemimpinan operasional untuk semua posisi kunci dalam kelompok (Alstom, 2009).

            Berikut adalah penjabaran solusi dari beberapa isu yang menjadi permasalahan dalam perusahaan :

                solusi

Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.

Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.

Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.

Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.

Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan. Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.

Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.

Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.

Dari penjabaran solusi diatas, dapat kita lihat bahwa perusahaan memang sudah benar-benar disiapkan untuk kemajuannya. Pola komunikasi yang perusahaan gunakan mulai perekrutan hingga pada level jabatan paling tinggi dalam perusahaan sangat terbuka. Apabila kita rujuk pada tujuan manajemen talenta, hal ini semata diperuntukkan bagi kemajuan perusahaan yang mengedepankan pada budaya kerja keras kariyawan sehingga dalam lingkup perusahaan tercipta sebuah budaya tersendiri. Dari sini dapat terlihat beberapa cara yang digunakan perusahaan dalam komunikasi organisasi. Berikut pola komunikasi organisasi yang digunakan oleh struktur organisasi manajemen talenta :

Meskipun semua organisasi harus melakukan komunikasi dengan berbagai pihak untuk mencapai tujuannya, pendekatan yang dipakai antara satu organisasi dengan organisasi yang lain bervariasi atau berbeda-beda. Untuk organisasi berskala kecil mungkin pengaturannya tidak terlalu sulit sedangkan untuk perusahaan besar yang memiliki ribuan karyawan maka penyampaian  informasi kepada mereka merupakan pekerjaan yang cukup rumit. Untuk itu, menentukan suatu pola komunikasi yang tepat dalam suatu organisasi merupakan suatu keharusan. Berikut adalah jaringan komunikasi organisasi yang diterapkan pada organisasi manajemen talenta diatas, yaitu :

Jaringan Komunikasi Informal (Muhammad, 1995:102)

Dalam jaringan komunikasi informal orang-orang yang ada dalam suatu organisasi baik secara jenjang hirarki, pangkat dan kedudukan/ jabatan dapat berkomunikasi secara leluasa. Namun jenis komunikasi ini karena sifatnya yang umum, informasi yang diperoleh seringkali kurang akurat dan tidak dapat dipertanggung jawabkan kebenarannya, karena biasanya lebih bersifat pribadi atau bahkan sekadar desas-desus.

Di dalam jaringan komunikasi informal ini, tentunya ada berbagai macam informasi yang mengalir. Namun ada dua tipe informasi yang paling utama atau paling sering menjadi pembicaraan utama dalam komunikasi informal dalam suatu organisasi, yakni: gosip dan rumor.

Pola jaringan komunikasi informal sangat penting bagi organisasi namun bila proses pelaksanaannya tidak efektif bisa memberikan kerugian seperti dari sisi individual sering membuat frustasi atau menjengkelkan pihak tertentu khususnya tentang keterbatasan untuk masuk ke dalam proses pengambilan keputusan. Dimana banyak jalur yang harus dimasuki/ dilewati sebelum langsung ke pengambilan keputusan. Dari sisi perusahaan kemungkinan munculnya distorsi atau gangguan penyampaian informasi ke level yang lebih tinggi, karena setiap keterkaitan jaringan (link) dalam jalur komunikasi dapat mengambarkan suatu kemungkinan munculnya kesalah pahaman.

Komunikasi Jabatan dan Hubungan Informal

Ciri – ciri suatu organisasi formal berkaitan dengan suatu fenomena yang disebut komunikasi jabatan (Redfield, 1953). Hubungan dibentuk antara jabatan  –  jabatan, bukan antara orang  –  orang, karena keseluruhan organisasi terdiri dari jaringan jabatan. Dalam setiap organisasi formal biasanya tumbuh pula kelompok  –  kelompok informal. Karena hubungan informal terbentuk sebagai respon terhadap berbagai kesempatan yang diciptakan lingkungan, organisasi formal merupakan lingkungan kelompok lebih nyata yang mempengaruhi jumlah dan pelaksanaan hubungan informal dalam organisasi.

Selain solusi yang dilakukan oleh organisasi manajemen talenta perusahaan diatas, perusahaan (organisasi) juga memberikan beberapa program tambahan sebagai program penguatan solusi yang dilakukan oleh perusahaan. Berikut kutipan program penguatan tersebut.

Program penguatan

Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.

Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).

Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.

Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.

Penjelasan program penguatan diatas menunjukkan adanya indikasi penerapan strategi formal sebagai penguat strategi informal. Dapat kita fahami bahwa jaringan komunikasi informal yang diterapkan pada organisasi berstruktur formal atau organisasi manajemen talenta tidak serta merta hanya menggunakan sebuah pola komunikasi pada organisasi. Program penguatan yang berpegang pada pola jaringan komunikasi formal tetap digunakan dan bahkan dibutuhkan oleh sebuah organisasi sebagi penyeimbang dalam menjaga keberlangsungan organisasi. Bagaimana bentuk jaringan komunikasi formal? Berikut penjelasanya.

Jaringan Komunikasi Formal

Dalam struktur garis, fungsional maupun matriks, nampak berbagai macam posisi atau kedudukan yang masing-masing sesuai batas dan tanggung jawab dan wewenangnya. Dalam kaitannya dengan proses penyampaian informasi dari pimpinan kepada bawahan ataupun dari para manajer kepada karyawannya, pola transformasinya dapat berbentuk  downward communication, upward communication, horizontal communication  dan  diagonal communication.

Komunikasi dari atas ke bawah merupakan aliran komunikasi dari atasan ke bawahan, dimana umumnya terkait dengan tanggung jawab dan wewenang seseorang dalam suatu organisasi. ada lima tujuan pokok yaitu :

1. Memberi pengarahan atau instruksi kerja.

2. Memberi informasi mengapa suatu pekerjaan harus dilaksanakan.

3. Memberi  informasi tentang prosedur dan praktik organizat ional.

4. Memberi umpan balik pelaksanaan kerja kepada karyawan.

5. Menyajikan informasi mengenai aspek ideologi yang dapat membantu Organisasi menanamkan pengertian tentang tujuan yang ingin dicapai.

 Salah satu kelemahan jaringan komunikasi ini adalah kemungkinan terjadinya penyaringan informasi atau sensor informasi penting sebelum disampaikan kepada para bawahan. Untuk komunikasi dari bawah ke atas menunjukkan partisipasi bawahan dalam proses pengambilan keputusan akan sangat mebantu pencapaian tujuan organisasi. Sementara untuk mencapai keberhasilan komunikasi ke atas ini, para manajer harus memiliki rasa percayakepada para bawahannya.

Untuk komunikasi horizontal adalah komunikasi yang terjadi antara bagian-bagian yang memiliki posisi sejajar atau sederajat dalam suatu organisasi. Adapun tujuan jaringan komunikasi ini adalah untuk melakukan persuasi, mempengaruhi dan memberi informasi kepada bagian atau departemen yang memiliki kedudukan sejajar. Kebanyakan manajer suka melakukan tukar menukar informasi dengan para temannya yang berbeda departemen terutama apabila muncul masalah-masalah khusus dalam organisasi perusahaan. 

KESIMPULAN

Manajemen talenta sangat penting bagi perusahaan yang memposisikan karyawannya sebagai aset perusahaan. Karyawan berusaha bekerja untuk atasan terbaik sedangkan organisasi berusaha untuk menjadi perusahaan terbaik pada tempat mereka bekerja. Untuk mewujudkan tujuan ini, penting memperoleh, memotivasi, terlibat dan mengembangkan talenta terbaik.

Orang ingin bekerja untuk perusahaan yang membayar kompensasi yang adil, hidup dan kerja dengan dukungan program keseimbangan, memberikan kesempatan untuk belajar dan tumbuh, memberi mereka perasaan afiliasi dengan perusahaan dan menawarkan mereka pekerjaan yang berarti.

            Sebagai bentuk pengembangan sebuah organisasi manajemen talenta mengedepankan saling keterbukan diantara sesama karyawan dalam perusahaan. Keterbukaan dalam berkomunikasi diantara para pemegang jabatan paling  tinggi dan pemegan jabatan paling rendah menghasilkan sebuah pengembangan perusahaan yang tidak hanya berorientasi pada kesuksesan organisasi/perusahaan semata. Melainkan dapat menciptakan sebuah budaya tersendiri bagi perusahaan yang mengorientasikan pada pengembangan mutlak (organisasi dan anggota). Akan tetapi, meskipun organisasi/perusahaan menerapkan pola komunikasi informal (dua arah; atas kebawah dan bawah keatas) tidak menutup kemungkinan bagi organisasi/perusahaan untuk tetap menggunakan jaringan komunikasi formal (satu arah; dari atas kebawah). Sebagai bentuk dan upaya struktural yang dterapkan pada sebuah organisasi/perusahaan tersebut.

Studi kasus 2

ANALISIS KOMUNIKASI ORGANISASI PADA PERUSAHAAN SUYANTO

#

Prinsip wewenang dan tanggung jawab, Fayol percaya bahwa seorang manajer harus mendapat pendelegasian wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya. Karena tanggung jawab yang dibebankan kepada manajer teras lebih penting bagi masa depan organisasi dibandingkan dengan tanggung jawab manajer rendahan, jelaslah bahwa prinsip tersebut menimbulkan pemusatan wewenang. Pemusatan wewenang merupakan akibat logis yang bukan saja karena pimpinan teras memiliki tanggung jawab besar, melainkan juga karena pekerjaan pada tingkatan ini lebih kompleks, jumlah karyawan yang terlibat lebih banyak, dan hubungan antara tindakan dan hasil amat jauh. (Gibson, Ivancivich, Donnelly, Organisasi, 1994)

        Pola Komunikasi Perusahaan Suyanto

         

   Bagan diatas menunjukan peraturan pelaporan (komunikasi organisasi) perusahaan Suyanto yang semestinya. Namun pada prektiknya, terjadi pelanggaran yang dilakukan oleh Kepala Departemen (Citra) pada pelaporan-pelaporan tertentu yang tidak mengindahkan peraturan. Citra yang dalam kasus ini, tanpa memandang Wakil Direktur (Surya) sebagai atasan, melakukan pelaporan secara langsung kepada Direktur Utama. Apabila kita lihat dari komunikasi organisasi pada perusahaan ini seharusnya citra terlebih dahulu melaporkan hal-hal apapun yang menjadi kebutuhannya kepada surya. Kemudian surya lah yang menjabat sebagai Wakil Direktur akan menyampaikan kebutuhan kepada Direktur Utama. Karena posisi Surya merupakan penanggung jawab dari Departemen yang di kepalai oleh Citra.

            Jika merujuk pada pendapat Fayol diatas, dalam kasus ini bukan saja hanya kesalahan citra semata. Akan tetapi yang lebih harus diperhatikan adalah bagaimana peran Direktur Utama sebagai pimpinan umum perusahaan ikut andil menyalahi aturan perusahaannya sendiri. Sedangkan pihak yang paling dirugikan dalam kasus ini jelas sudah yaitu Surya yang menjabat sebagai Wakil Direktur. Maka, sebagai atasan dan bawahan yang baik rasanya Surya perlu melakukan tindakan sebagai solusi dari permasalahan dalam organisasi perusahaan.

            Karena permasalahan pada kasus diatas adalah permasalahan komunikasi maka solusi pertama yang harus dilakukan adalah meningkatkan komunikasi dalam organisasi. Para pimpinan yang berusaha keras untuk menjadi komunikator yang baik mempunyai dua tugas terpisah yang harus mereka lakukan.pertama, mereka harus meningkatkan pesan/informasi yang ingin mereka sampaikan dan kedua, mereka harus berusaha meningkatkan pemahaman mereka sendiri tentang apa yang ingin dikomunikasikan orang lainkepada mereka. Kedua, melakukan tindak lanjut. kemudian ketiga, mengatur arus informasi. Teknik ini meliputi pengaturan komunikasi guna menjamin arus informasi yang optimal kepada pimpinan, sehingga meniadakan hambatan. Komunikasi diatur dalam kaitannya dengan mutu dan jumlah. Gagasan ini didasarkan pada prinsip pengecualian manajemen, yang menyatakan bahwa hanya penyimpangan penting dari kebijaksanaan dan prosedurlah yang harus diperhatikan oleh atasan. Dalam kaitannya dengan komunikasi formal, berarti bahwa atasan hanya perlu dikomunikasikan jika, terjadi hal-hal yang bersifat luar biasa dan bukan sekedar demi komunikasi itu sendiri.

#

Indikasi sistem penggajian yang diterapkan pada perusahaan Suyanto ini mengacu pada teori Struktural klasik. Sebagaimana terlihat pada kasus penggajian terhadap Surya yang menerima gaji lebih kecil dibandingkan dengan rekan kerjanya Selamet yang memiliki kedudukan sama seperti Surya. Bahkan gaji Surya juga lebih kecil dari pada gaji yang diterima Citra sebagai bawahan Surya.  Upaya menganalisis kasus yang terjadi pada perusahaan Suyanta sehingga sampai pada kesimpulan bahwa perusahaanya menerapkan teori Struktural klasik dapat lebih kita pahami pada penjelasan berikut ini.

Teori Struktural Klasik Organisasi Sosial

Istilah organisasi sosial merujuk pada pola  –  pola interaksi sosial (frekuensi dan lamanya kontak antara orang  –  orang; kecenderungan mengawali kontak; arah pengaruh antara orang – orang; derajat kerja sama; perasaan tertarik, hormat, dan permusuhan; dan perbedaan status) dan regularitas yang teramati dan perilaku sosial orang – orang yang disebabkan oleh situasi sosial mereka baik oleh karakterist ik fisiologis atau psikologis mereka sebagai individu.

Berlu (1960) menyarankan bahwa komunikasi berhubungan dengan organisasi sosial melalui t iga cara:

1.  Sistem sosial dihasilkan lewat komunikasi

2. Bila suatu sistem sosial telah berkembang,ia menentukan komunikasi – komunikasi anggotanya

3.  Pengetahuan mengenai suatu sistem sosial dapat membantu kita membuat prediksi yang akurat mengenai orang  –  orang tanpa mengetahui lebih banyak daripada peranan  –  peranan yang mereka jabat dalam sistem Organisasi Formal Organisasi yang sengaja dibentuk untuk mengatur sistem kerja formal yang biasa diebut sebagai birokrasi yang mana ada suatu tujuan yang ingin dicapai, peraturan – peraturan yang harus diikuti, dan struktur status secara sengaja dirancang untuk mengantisipasi maupun mengarahkan interaksi dan kegiatan – kegiatan anggota.

Karakteristik Birokrasi Weberian

Ciri-ciri organisasi terbirokrasi yang ideal menurut analisis dari karya Weber, yaitu:

1. Suatu organisasi terdiri dari hubungan-hubungan yang ditetapkan antara jabatan-jabatan. Blok-blok bangunan dasar dari organisasi formal adalah jabatan-jabatan.

2. Tujuan atau rencana organisasi terbagi kedalam tugas-tugas, tugas organisasi disalurkan di antara berbagai jabatan sebagai kewajiban resmi.

3. Kewenangan untuk melaksanakan kewajiban diberikan kepada jabatan (kewenangan legal).

4. Garis-garis kewenangan dan jabatan diatur menurut suatu tatanan hierarkis.

5. Suatu sistem aturan dan regulasi yang umum tetapi tegas yang ditetapkan secara formal, mengatur tindakan-tindakan dan fungsi-fungsi jabatan dalam organisasi.

6. Prosedur dalam organisasi bersifat formal dan impersonal, yakni peraturan-peraturan organisasi berlaku bagi setiap orang.

7. Suatu sikap dan prosedur untuk menerapkan suatu sistem disiplin merupakan bagian dari organisasi.

8. Anggota organisasi harus memisahkan kehidupan pribadi dan kehidupan organisasi.

9.  Pegawai dipilih untuk bekerja dalam organisasi berdasarkan kualifikasi teknis, alih-alih koneksi politis, koneksi keluarga, atau koneksi lainnya.

10. Meskipun pekerjaan dalam birokrasi berdasarkan kecakapan teknis,kenaikan jabatan dilakukan berdasarkan senioritas dan prestasi kerja.

Pada kasus kebijakan penggajian yang terjadi diperusahaan Suyanto ini dapat kita lihat beberapa faktor yang menjadi indikasi dalam penerapan kebijakan penggajian terhadap karyawan perusahaan. Faktor paling utama yang dapat terlihat yaitu senioritas (kedekatan). Kedekatan ternyata menjadi hal penting dalam mempengaruhi kebijakan penggagian pada perusahaan yang menerapkan toeri Struktural klasik seperti perusahaan Suyanto. Kedekatan dalam hal ddapat diartikan dengan senioritas pula. Orang yang lebih lama bekerja dalam suatu perusahaan tertentu, tentu akan memiliki kedekatan lebih apabila dibandingkan dengan orang yang baru bekerja. Dalam artian semakin lama karyawan mengabdi pada perusahaan maka semakin besar pula gaji yang akan diterima.